ANALISIS MANAJEMEN KOMUNIKASI & MANAJEMEN RESIKO PADA MANAJEMEN PROYEK PADA PT TELKOM INDONESIA TBK

Artika Priananda, Ichsan Nur Rahmanto, Nuraenie Oktavianthie, Pradita Dyah Ayu P, Riski Serina Safitri

Manajemen Proses Bisnis, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Mercu Buana

Jl. Meruya Selatan No.31, Kota Jakarta Barat 11610, telp. (021) 5840816

Abstrak

Dalam upaya bertransformasi menjadi digital telecommunication company, Telkom Group mengimplementasikan strategi bisnis dan operasional perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan (customer-oriented). Transformasi tersebut akan membuat organisasi Telkom Group menjadi lebih lean (ramping) dan agile (lincah) dalam beradaptasi dengan perubahan industri telekomunikasi yang berlangsung sangat cepat.

Memahami dan mengerti kebutuhan serta ekspektasi pemangku kepentingan adalah bagian penting dari pengelolaan GCG untuk mewujudkan kesetaraan berkeadilan bagi pemangku kepentingan. Melalui budaya perusahaan “The Telkom Way”, manajemen berusaha untuk menumbuhkan tata nilai dan budaya Perusahaan dengan cara pemahaman dikalangan karyawan akan nilai-nilai yang harus senantiasa disampaikan kepada semua pemangku kepentingan dan menjadikannya sebagai pusat inspirasi termasuk norma dan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan.

Saat ini implementasi manajemen risiko telah mencapai tingkatan dimana manajemen risiko telah diintegrasikan di seluruh entitas Perusahaan.

Kata Kunci: Manajemen, Manajemen Komunikasi, Manajemen Resiko

1. PENDAHULUAN

PT Telkom Indonesia (Persero) Tbk adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak di bidang jasa layanan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) dan jaringan telekomunikasi di Indonesia. Pemegang saham mayoritas Telkom adalah Pemerintah Republik Indonesia sebesar 52.09%, sedangkan 47.91% sisanya dikuasai oleh publik. Saham Telkom diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia (BEI) dengan kode “TLKM” dan New York Stock Exchange (NYSE) dengan kode “TLK”.

2. LITERATUR TEORI

2.1 Definisi Manajemen Komunikasi Proyek

Manajemen komunikasi proyek adalah kompetensi yang harus dimiliki oleh seorang manajer proyek dengan tujuan utama adalah agar adanya jaminan bahwa semua informasi mengenai proyek akan sampai tepat pada waktunya, dibuat dengan tepat, dikumpulkan, dibagikan, disimpan dan diatur dengan tepat pula.

Arti penting komunikasi dalam proyek

· Komunikasi yang buruk dapat menyumbang angka kegagalan pada sebuah proyek

· Hasil riset menunjukkan bahwa banyak professional TI tidak mampu melakukan komunikasi yang baik

· Budaya kita tidak menempatkan professional TI sebagai komunikator yang baik

2.2 Tahapan Manajemen Komunikasi Proyek

1) Perencanaan komunikasi -> menentukan informasi dan komunikasi kebutuhan para pemangku kepentingan. Perencanaan komunikasi juga merupakan proses yang sangat penting dalam proyek, mengingat seringnya kegagalan proyek terkait dengan kegagalan komunikasi, dan membuat analisis stakeholder untuk komunikasi proyek juga membantu dalam perencanaan komunikasi.

Isi rencana manajemen komunikasi :

· Kebutuhan komunikasi stakeholder

· Informasi yang akan dikomunikasikan termasukformat, konten dan tingkat rincian

· Orang-orang yang terlibat

· Metode dan teknologi yang digunakan dalampenyampaian informasi

· Jadwal penyampaian informasi

· Metode untuk memperoleh informasi

· Metode penyampaian komunikasi terkait progress kerja

· Metode penyelesaian masalah

· Daftar istilah/terminologi

2) Distribusi informasi -> membuat informasi yang diperlukan tersedia untuk para pemangku kepentingan proyek tepat pada waktunya. Dalam proses distribusi informasi, diperlukan cara yang tepat, orang yang tepat, waktu yang tepat dan format yang berguna, termasukdalam menggunakan teknologi untuk meningkatkan distribusi informasi serta metode formal maupun informal.

Beberapa hal penting dalam melakukan distribusi informasi:

· Penggunaan teknologi

· Cara formal atau informal

· Penanganan informasi yang sangat penting agar dapat didistribusikan dengan efektif dan tepat waktu

· Memilih media yang cocok untuk berkomunikasi

· Pemahaman akan teknik komunikasi individual atau berkelompok

· Teknik menyampaikan berita “buruk”

· Pengaturan jumlah jalur komunikasi

3) Pelaporan kinerja -> pengumpulan dan penyebaran informasi kinerja, termasuk laporan, proses pengukuran, dan perencanaan. Pelaporan kinerja juga merupakan mekanisme penyampaian informasi terkait hasilkerja yang sudah dicapai, termasuk didalamnyaadalah penggunaan sumber daya (manusia, anggaran, waktu) untuk mencapai tujuan proyek.

Yang termasuk dalam pelaporan kinerja antaralain :

· Laporan status -> menjelaskan di mana proyek berdiri di titik tertentu dalam waktu

· Laporan kemajuan -> menjelaskan apa yang telah dilakukan tim proyek selama kurun waktu tertentu

· Perkiraan -> memperkirakan status dan kemajuan proyek masa depan berdasarkan informasi terakhir dan trend

4) Mengelola stakeholders -> mengelola komunikasi untuk memenuhi kebutuhan dan harapan dari stakeholder proyek dan untuk menyelesaikan masalah. Manajer Proyek harus memahami dan bekerja dengan berbagai pihak yang berkepentingan. Perlu merancang suatu cara untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah.

Dua alat penting termasuk :

· Matriks manajemen harapan

· Catatan isu

Saran manajemen komunikasi proyek, dan dengan adanya peningkatan komunikasi menjadikan suatu proyek dapat mengelola konflik secara efektif, mengembangkan keterampilan komunikasi yang lebih baik, jalankan rapat yang efektif, gunakan e-mail secara efektif, dan gunakan template untuk komunikasi proyek.

2.3 Saran Peningkatan Komunikasi

1) Kelola konflik secara efektif

2) Kembangkan keterampilan komunikasi yang lebih baik

3) Jalankan rapat yang efektif

4) Gunakan e-mail secara efektif

5) Gunakan template untuk komunikasi proyek

2.4 Penanganan Konflik

1) Konfrontasi -> Menghadapi konflik dengan menggunakan pendekatan pemecahan masalah

2) Kompromi -> Menggunakan pendekatan memberikan dan mengambil

3) Memperlancar -> Menekankan pada perbedaan dan kesepakatan

4) Memaksa -> Menekankan pada pendekatan menang kalah

5) Penarikan -> Menarik dari ketidaksetujuan aktual atau potensial

2.5 Mengatur Kebutuhan Rapat Secara Efektif

1) Menentukan apakah rapat dapat dihindari

2) Tetapkan tujuan dan hasil yang diharapkan dari rapat

3) Menentukan siapa yang akan menghadiri rapat

4) Memberikan agenda untuk peserta sebelum rapat

5) Mempersiapkan materi dan bantuan visual, dan membuat persiapan logistik sebelumnya

6) Jalankan rapat secara profesional

7) Membangun hubungan

2.6 Mengembangkan Infrastruktur Komunikasi

Sebuah infrastruktur komunikasi adalah satu set alat, teknik, dan prinsip-prinsip yang menyediakan sebuah dasar yang efektif untuk transfer informasi, diantaranya :

1) Peralatan termasuk e-mail, perangkat lunak manajemen proyek, groupware, mesin fax, telepon, teleconferencing system, sistem manajemen dokumen, dan pengolah kata.

2) Teknik termasuk pelaporan panduan dan template, peraturan dan prosedur pertemuan dasar, proses pengambilan keputusan, pendekatan pemecahan masalah, dan resolusi konflik dan teknik negosiasi.

3) Prinsip-prinsip termasuk menggunakan dan membuka dialog yang telah disepakati etika kerja.

2.7 Beberapa Saran Dalam Manajemen Komunikasi

1) Gunakan keterampilan berkomunikasi (khususnya dalam menangani konflik)

2) Selalu berusaha untuk mengembangkan keterampilan berkomunikasi

3) Lakukan rapat dengan efektif

4) Gunakan e-mail secara efektif

5) Gunakan template dalam komunikasi proyek

6) Bangun infrastruktur komunikasi

2.8 Definisi Manajemen Risiko Proyek

Proses sistematis untuk merencanakan, mengidentifikasi, menganalisis, dan merespon risiko proyek. Tujuannya untuk meningkatkan peluang dan dampak peristiwa positif, dan mengurangi peluang dan dampak peristiwa yang merugikan proyek.

Proses yang terlibat:

1) Perencanaan manajemen risiko

2) Identifikasi risiko

3) Analisis risiko kualitatif dan kuantitatif

4) Perencanaan respon risiko

5) Pengendalian dan monitoring risiko

2.9 Pentingnya Manajemen Resiko Proyek

· Manajemen resiko proyek adalah seni dan ilmu untuk mengidentifikasi, menganalisis, dan menanggapi resiko di seluruh kehidupan suatu proyek dan kepentingan terbaik tujuan pertemuan proyek.

· Manajemen resiko sering terabaikan dalam proyek, tetapi dapat membantu meningkatkan kesuksesan proyek dengan membantu proyek-proyek baik inisiasi, lingkup proyek, dan mengembangkan perkiraan realistis.

2.10 Tahapan Manajemen Resiko Proyek

1. Perencanaan Manajemen Risiko

· Proses memutuskan bagaimana mendekati dan melaksanakan aktivitas manajemen risiko untuk proyek. Memastikan tingkat, tipe, dan visibilitas manajemen risiko yang setara dengan risiko dan kepentingan proyek bagi organisasi

· Menyediakan sumberdaya dan waktu yang memadai untuk aktivitas manajemen risiko

· Menetapkan basis yang disepakati untuk mengevaluasi risiko.

2. Identifikasi risiko

· Menentukan risiko-risiko yang mempengaruhi proyek dan mendokumentasikan karakteristiknya.

· Peserta yang terlibat: manajer proyek, anggota tim proyek, anggota manajemen risiko, ahli teknis diluar tim proyek, customer, end user, dan ahli manajemen risiko

· Merupakan proses iteratif karena risiko-risiko baru mungkin diketahui sebagai kemajuan proyek melalui siklus hidupnya.

3. Analisis Risiko Kualitatif

· Menilai prioritas risiko teridentifikasi menggunakan peluang terjadinya dan dampaknya terhadap tujuan proyek bila risiko itu terjadi

· Menilai faktor-faktor lain seperti kerangka waktu dan tolerasi risiko dari kendala biaya, jadwal, ruang lingkup, dan mutu.

4. AnalisisRisiko Kuantitatif

· Dikerjakan berdasarkan risiko yang diprioritaskan oleh proses analisis risiko kualitatif

· Proses menggunakan teknik seperti simulasi montecarlo dan pohon keputusan untuk:

- Menghitung hasil yang mungkin dan peluangnya

- Menilai peluang untuk mencapai tujuan proyek

- Mengidentifikasi risiko yang membutuhkan perhatian paling besar dengan menghitung kontrubisi relatifnya terhadap keseluruhan risiko proyek

- Mengidentifikasi biaya, jadwal, dan target ruang lingkup yang realistik dan dapat dicapai

- Menentukan keputusan manajemen proyek ketika beberapa kondisi atau hasil tidak pasti

5. Perencanaan Respon Risiko

· Proses mengembangkan pilihan dan menentukan tindakan untuk meningkatkan kesempatan dan mengurangi ancaman terhadap tujuan proyek. Ini mengikuti analisis risiko kualitatif dan kuantitatif.

2.11 Strategi Untuk Risiko Negatif

· Avoid: penghindaran risiko melibatkan perubahan rencana manajemen untuk menghilangkan ancaman oleh risiko merugikan, mengisolasi tujuan proyek dari dampak risiko, atau mengendurkan tujuan yang dalam bahaya.

· Transfer: pemindahan risiko mensyaratkan penggantian penerima dampak negatif dari pemilik ke pihak ketiga.

· Mitigate: pengurangan peluang dan atau dampak peristiwa berisiko merugikan ke ambang/ batas yang dapat diterima

2.12 Strategi Untuk Risiko Positif

· Exploit. Strategi untuk memastikan bahwa kesempatan (risiko positif) dapat terealisasi. Contoh: menugaskan SDM yang lebih berbakat untuk mengurangi waktu penyelesaian atau menyediakan mutu lebih baik dari yang direncankan.

· Share. Alokasi kepemilikan kepada pihak ke tiga yang memiliki kemampuan terbaik menangkap peluang manfaat proyek. Contoh: special purposes company, joint venture

· Enhance. Memodifikasi “ukuran” kesempatan dengan meningkatkan peluang dan atau dampak positif dengan mengidentifikasi dan memaksimalkan pengendali kunci dari risiko berdampak positif. Strategi untuk ancaman dan kesempatan

· Acceptance: sangat jarang kemungkinan untuk menghilangkan seluruh risiko proyek. Tim proyek memutuskan tidak mengubah rencana manajemen proyek untuk menyesuaikan dengan risiko.

2.13 Strategi Respon Kontingen

· Beberapa respon dirancang untuk digunakan hanya bila peristiwa tertentu terjadi. Untuk beberapa risiko, tim proyek membuat rencana respon yang hanya akan dilaksanakan dibawah kondisi tertentu

2.14 Pengendalian dan Monitoring Risiko

· Proses mengidentifikasi, menganalisis, dan merencanakan risiko-risiko yang baru muncul, melacak risiko teridentifikasi, menganalisis ulang risiko sekarang, memonitor kondisi pemicu rencana kontingensi, memonitor sisa risiko, dan mereview pelaksanaan respon risiko saat mengevaluasi keefektivannya.

· Tujuan lainnya adalah untuk memastikan bila: asumsi proyek masih valid, risiko (sebagaimana telah dinilai) berubah dari sebelumnya, kebijakan dan prosedur manajemen risiko diikuti, cadangan biaya dan jadwal kontingensi dimodifikasi sesuai risiko proyek

2.15 Hasil Manajemen Resiko Proyek yang Baik

· Tidak seperti krisis manajemen, manajemen resiko proyek yang baik sering terjadi tanpa disadari.

· Proyek yang berjalan tampaknya hampir mudah, tetapi banyak pekerjaan yang masuk ke dalam proyek berjalan dengan baik.

· Manajer proyek harus berusaha keras untuk membuat pekerjaan tim terlihat mudah untuk mencerminkan hasil dari proyek-proyek yang dikelola dengan baik.

3. PEMBAHASAN

3.1 Manajemen Ruang Lingkup STI

Dalam merencanakan proyek sistem dan teknologi informasi, PT Telkom memiliki proses manajemen ruang lingkup, yaitu :

1. Perencanaan lingkup proyek sistem dan teknologi informasi

2. Pengumpulan persyarakat proyek

3. Pendefinisian ruang lingkup proyek

4. Perancangan WBS

5. Verifikasi ruang lingkup proyek

6. Pengendalian ruang lingkup proyek

Berikut merupakan rincian dari tahapan perencanaan ruang lingkup PT Telkom: Ruang lingkup bisnis kegiatan Perusahaan adalah menyelenggarakan jaringan dan layanan telekomunikasi, infomatika serta optimalisasi sumber daya Perusahaan. Untuk mencapai tujuan tersebut di atas, Perusahaan menjalankan kegiatan usaha yang meliputi:

1. Usaha Utama

a. Merencanakan, membangun. menyediakan, mengembangkan, mengoperasikan, memasarkan atau menjual menyewakan dan memelihara jaringan telekomunikasi dan informatika dalam arti yang seluas-luasnya dengan memperhatikan ketentuan peraturan perundang-undangan.

b. Merencanakan, mengembangkan, menyediakan, memasarkan atau menjual dan meningkatkan layanan jasa telekomunikasi dan informatika dalam arti yang seluas-luasnya dengan memperhatikan ketentuan peraturan perundang-undangan.

2. Usaha Penunjanga

a. Menyediakan layanan transaksi pembayaran dan pengiriman uang melalui jaringan telekomunikasi dan informatika.

b. Menjalankan kegiatan dan usaha lain dalam rangka optimalisasi sumber daya yang dimiliki Perusahaan, antara lain pemanfaatan aset tetap dan aset bergerak, fasilitas sistem informasi, fasilitas pendidikan dan pelatihan dan fasilitas pemeliharaan dan perbaikan

3.2 Manajemen Mutu Proyek STI

1. Pengelolaan Proses Berstandar ISO :

Sejak tahun 1996, kami secara konsisten telah menerapkan sistem manajemen mutu berbasis ISO dan pada tahun 2001 penerapannya diintegrasikan dengan kriteria keunggulan kinerja berbasis Malcolm Baldrige. Penerapan kedua sistem manajemen mutu tersebut (ISO dan Malcolm Baldrige) tidak lain adalah untuk membangun proses tata kelola dan akuntabilitas kinerja melalui penerapan disiplin proses dan pendokumentasian yang baik berbasis ISO dan peningkatan keunggulan kinerja Perusahaan mengacu pada penilaian keunggulan kinerja Malcolm Baldrige. Tahun 2013 Perusahaan dinilai keunggulan kinerjanya oleh Tim penilai KPKU dari Kementerian BUMN dan secara internal dilakukan penilaian sendiri (self assessment) pada tingkat Unit Bisnis/Divisi. Berikut ini merupakan kebijakan mutu pada PT. Telkom

· PT. Telkom Akses menjamin kepuasan setiap pelanggan, baik itu institusi maupun pelanggan akhir serta kepuasan stakeholder melalui komitmen seluruh jajaran Telkom Akses dalam menerapkan Sistem Manajemen Mutu ISO9001:2008.

· PT. Telkom Akses memiliki komitmen memberikan layanan terbaik melalui pengelolaan ekselen jasa konstruksi dan manage service sesuai persyaratan Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2008 yang ditetapkan yang berorientasi kepada tepat mutu, tepat waktu dan tepat volume.

· PT. Telkom Akses Meningkatkan mutu dan kinerja melalui perbaikan secara berkesinambungan dalam rangka memenuhi persyaratan, meningkatkan kepuasan pelanggan, dan stakeholder serta mendorong pencapaian tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang.

· PT. Telkom Akses akan meninjau kesesuaian Kebijakan dan Sistem Manajemen Mutu secara berkala sesuai dengan perkembangan Perusahaan.

3.3 Manajemen Waktu Proyek STI

Berikut ini merupakan estimasi rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk proyek TI di PT Telkom Indonesia.

3.4 Manajemen Biaya Proyek STI

Dalam melaksanakan proyek STI, PT Telkom merencanakan anggaran biaya maksimal yang dapat digunakan untuk pelaksanaan masing-masing proyek STI. Berikut ini merupakan estimasi biaya maksimal untuk setiap proyek sistem teknologi dan informasi di PT Telkom:

Note:

· Biaya di atas merupakan estimasi biaya maksimal untuk setiap proyek.

· Biaya perlengkapan terkait dengan kebutuhan software dan hardware yang dibutuhkan untuk menunjang pelaksanaan proyek STI PT Telkom.

· Biaya perawatan merupakan biaya maksimal untuk maintenance dengan jangka waktu 3 bulan.

3.5 Manajemen Sumber Daya Manusia

Estimasi kebutuhan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia adalah maksimal sebanyak 5 orang yang bekerja sesuai dengan kemampuannya. Penyusunan Human Capital Master Plan juga didasarkan pada analisis penawaran dan permintaan yang akurat serta terukur, yaitu dengan menggunakan referensi data acuan, terutama acuan rasio produktivitas pada beberapa Perusahaan sejenis. Informasi yang ada dalam Human Capital Master Plan Telkom Group terdiri dari:

· Proyeksi mengenai jumlah human capital yang dihitung berdasarkan portofolio bisnis selama periode lima tahun ke depan.

· Proyeksi tentang komposisi human capital secara rinci dengan mengacu pada komposisi job stream, pendidikan, usia dan jabatan.

· Rencana ketenagakerjaan yang berisi rencana SDM tahunan di masing-masing Perusahaan yang termasuk jajaran Telkom Group.

Strategi pengelolaan SDM menekankan pada harmonisasi jumlah dan kompetensi SDM searah dengan portofolio bisnis yang semakin fokus pada TIMES. PT Telkom juga berupaya meningkatkan sinergi dan efisiensi di antara Perusahaan di jajaran Telkom Group dan terus menekankan penerapan nilai-nilai Perusahaan yang telah ditetapkan. Upaya ini diimplementasikan dengan menyusun rencana pengalokasian karyawan untuk lima tahun ke depan dan rencana ketenagakerjaan setiap tahun agar dapat memberikan informasi yang lebih akurat untuk mendukung kemajuan usaha perusahaan.

Rencana ketenagakerjaan disusun dengan mengidentifikasi kebutuhan karyawan, yang mengacu pada Human Capital Plan atau Rolling Human Capital Plan Telkom Group. Fokus dari rencana ketenagakerjaan adalah pada peningkatan produktivitas dan efisiensi dengan merujuk pada acuan yang kompetitif. Kami berharap dapat meningkatkan efisiensi dengan mengurangi jumlah tenaga kerja yang ada di samping tetap melakukan rekrutmen sekitar 20% dari jumlah karyawan yang keluar.

Pengembangan Kompetensi SDM

1. Competency Based Human Resources Management (”CBHRM”)

Kami telah menetapkan strategi pengembangan kompetensi human capital yang dituangkan dalam Human Capital Master Plan, yang senantiasa diperbaharui setiap tahunnya guna menyesuaikan dengan dinamika bisnis Perusahaan. Pelaksanaannya juga diselaraskan dengan strategi bisnis yang berdasarkan kepada Corporate Strategic Scenario (“CSS”), Master Plan for Human Capital (“MPHC”), Human Capital Development Plan (“HCD Plan”), transformasi organisasi serta kondisi keuangan Perusahaan. Model CBHRM terdiri atas Core Competency (values), Generic Competency (Personal Quality), dan Specific Competency (Skill & Knowledge). Ketiga model ini dikembangkan dan disempurnakan untuk mendukung penilaian kemampuan pegawai secara adil dan transparan. Pengembangan kompetensi karyawan dititikberatkan pada hal-hal berikut ini:

· Pengembangan Character yang didasarkan pada budaya perusahaan The Telkom Way yang berlandaskan pada filosofi To be The Best (Ihsan), Principle to be The Star (Solid, Speed, Smart) dan Practices to be the Winner (Imagine, Focus, Action).

· Pengembangan Competence yang berstandar global.

· Pengembangan Chiefship (Leadership) yang didasarkan pada Telkom Leadership Architecture yang berlandaskan prinsip Lead by Heart dan Manage by Head.

3.6 Manajemen Komunikasi Proyek STI

3.7 Manajemen Resiko Proyek STI

Sejak 2006, kami telah menerapkan manajemen risiko mengacu kepada kerangka kerja COSO Enterprise Risk Management. Dalam penerapannya, manajemen risiko adalah bagian yang tidak dapat dipisahkan dari penerapan GCG dan pengendalian internal di perusahaan.

Visi Perusahaan terkait dengan penerapan manajemen risiko adalah: “Menjadikan pengelolaan risiko sebagai BUDAYA YANG MELEKAT dalam pelaksanaan proses bisnis dan operasional”. Untuk itu, sejak tahun 2008 kami telah membangun dan mengembangkan:

· Aspek Struktural meliputi pengembangan visi manajemen risiko, misi, komitmen, tone at the top, lingkungan internal yang kondusif, kebijakan, pengembangan kompetensi, IT tools dan kesisteman.

· Aspek Operasional meliputi penentuan Risk Acceptance Criteria, pelaksanaan Risk Assessment dan pengembangan manajemen risiko untuk fungsi spesifik.

· Aspek Perawatan meliputi monitoring implementasi manajemen risiko, pelaporan berkala (risk reporting), menjaga pengembangan kompetensi yang berkelanjutan. Serta melakukan review melalui Risk Management Index, Survei Budaya Risiko maupun penilaian Tingkat Maturitas Implementasi.

Saat ini implementasi manajemen risiko telah mencapai tingkatan dimana manajemen risiko telah diintegrasikan di seluruh entitas Perusahaan. Ke depan kami telah menyusun road map pengembangan Entity Risk Management sebagai berikut:

· 2013 : peningkatan ERM Maturity Level pada initial Stage Quantified Level.

· 2014 : peningkatan ERM Maturity Level pada intermediate Stage Quantified Level.

· 2015 : peningkatan ERM Maturity Levelpada advanced stage Quantified Level.

· 2016 : peningkatan ERM Maturity Level masuk ke Optimized Level.

3.8 Manajemen Pengadaan Proyek STI

Proses Pengadaan Barang dan/atau jasa PT Telkom

Pada tahap menentukan spesifikasi, PT Telkom tidak dihadapkan pada pilihan untuk membuat sendiri barang/jasa yang dibutuhkan, tapi membeli kepada perusahaan-perusahaan yang menjual alat produksi atau jasa tertentu, seperti bantuan teknis, pemborongan, dan lain-lain. Menurut Pedoman Pelaksanaan Pengadaan tahun 2011, PT Telkom hanya melakukan pengadaan melalui tiga cara, yaitu pelelangan, pemilihan langsung dan penunjukan langsung. Metode pembelian langsung memang sebaiknya tidak perlu diterapkan karena mayoritas alat produksi yang diperlukan adalah jenis barang/jasa yang sangat spesifik dan berteknologi tinggi, sehingga penjual barang/jasa tersebut sangat sedikit. Kondisi tersebut menyebabkan harga barang/jasa tidak terlalu ditentukan oleh mekanisme pasar, selayaknya tujuan dari pembelian langsung. Dari 3 cara pengadaan yang dapat dilakukan, sebagian besar pengadaan menggunakan cara penunjukan langsung. Ini juga dikarenakan barang/jasa yang spesifik dan berteknologi tinggi, serta riwayat pengadaan sebelumnya untuk barang/jasa yang sama menggunakan penunjukan langsung. Menurut penulis, metode penunjukan langsung ini kurang efisien karena menyebabkan kurangnya bargaining power yang dimiliki PT Telkom, sehingga berdampak pada harga barang/jasa. Sebaiknya PT Telkom meningkatkan pengadaannya melalui pelelangan atau pemilihan langsung, karena dengan semakin banyaknya peserta pengadaan, secara tidak langsung akan meningkatkan kemampuan tawar menawar PT Telkom dengan peserta pengadaan tersebut.

Proses pemilihan supplier yang dilakukan PT Telkom terhadap peserta pengadaan telah diatur melalui beberapa tahap yang detail, salah satunya dibuktikan dengan adanya evaluasi awal terhadap peserta pengadaan sebelum melakukan negosiasi harga. Selain itu, kriteria supplier yang dirumuskan PT Telkom sudah sangat lengkap, seperti harus memiliki NPWP, membayar pajak, tidak dalam pengawasan, tidak pailit, memiliki track record yang baik, menandatangani pakta integritas, dan kriteria lainnya. PT Telkom juga telah mengatur tentang peserta pengadaan asing yang tidak memiliki NPWP dengan cara mengganti dengan dokumen lain yangsejenis.Pada penyusunan kontrak/ perjanjian dengan supplier , MSC telah memuat ketentuan-ketentuan kontrak yang seharusnya dan akan dijelaskan pada analisis selanjutnya mengenai pokok dan prosedur kontrak. Setelahmenandatangani surat kontrak, supplier harus membayarkan jaminan pelaksanaan sebesar 5-7% dari total harga pembelian untuk mengurangi tingkat risiko bagi Telkom. Dalam pengawasan kualitas barang/jasa, MSC telah melakukan evaluasisebagai pengukuran performa supplier.

PT Telkom tidak hanya mengevaluasi diakhir pelaksanaan pekerjaan, namun juga pada persyaratan administrasi sebelum pemilihan supplier yang tepat dan sesuai. Pada evaluasi akhir pelaksanaan, PT Telkom menggunakan tiga pendekatan, yaitu metode evaluasi harga terendah, evaluasi sistem nilai, dan evaluasi khusus metode penunjukan langsung. Pada metoda penunjukan langsung, PT Telkom sulit untuk menilai harga yang tepat dan wajar karena evaluasi hanya sebatas keabsahan dan/atau kebenaran aritmatik. Sebaiknya MSC menetapkan standar harga untuk barang /jasa tertentu yang hanya bisa dibeli menggunakan metoda penunjukan langsung, tentunya dengan prinsip ketepatan dan kewajaran harga.

Kesimpulan yang berkaitan dengan proses pengadaan secara umum dan kontrak pengadaan barang/jasa, antara lain sebagai berikut:

a. Pengadaan Barang dan Jasa (Procurement)

1. PT Telkom telah menerapkan secara rinci pengadaan barang/jasa, yang dimulai dari define specification, select supplier, contract agreement, ordering, expediting, evaluation.

2. Pada pengadaan melalui penunjukan langsung, PT Telkom hanya melakukan evaluasi harga dengan cara menilai keabsahan dan/atau kebenaran aritmatik, sehingga sulit untuk menilai harga yang tepat dan wajar.

b. Jenis Perjanjian/ Kontrak pengadaan Barang dan/atau Jasa

PT Telkom hanya menggunakan dua jenis kontrak, yaitu berdasarkan pola perjanjian dan jangka waktu pelaksanaan. Pada jenis kontrak berdasarkan pola perjanjian, PT Telkom hanya mencantumkan jenis kontrak KHS danTurn Key.

c. Pokok dan Prosedur Perjanjian/Kontrak Pengadaan Barang dan/atau Jasa

1. PT Telkom telah mencantumkan pokok dan prosedur kontrak dengan rinci sesuai dengan teori menurut Sutedi, antara lain dimulai dengan judul perjanjian, pembukaan, pihak-pihak dalam perjanjian, Recital, isi perjanjian, dan penutup.

2. Dalam isi perjanjian, PT Telkom telah memuat berbagai ketentuan yang dijelaskan dalam pasal-pasal perjanjian. Isi perjanjian tersebut juga disesuaikan dengan jenis pekerjaan, artinya terdapat beberapa perbedaan pada isi pasal antara pengadaan barang dengan pengadaan jasa, misalnya pasal kerusakan dan kerugian.

3.9 Manajemen Integrasi Proyek STI

Berikut merupakan manajemen integrasi proyek sistem teknologi dan informasi pada PT Telkom, antara lain:

1. Mengembangkan carta proyek: Bekerja dengan para pemangku kepentingan untuk menciptakan dokumen yang secara formal memberikan wewenang kepada proyek – Carta Proyek.

2. Mengembangkan pernyataan lingkup awal proyek : Bekerja dengan pemangku kepentingan, khususnya pengguna produk, jasa, atau hasil proyek, untuk mengembangkan ruang lingkup tingkat tinggi persyaratan dan membuat pernyataan lingkup awal proyek.

3. Mengembangkan rencana pengelolaan proyek: Mengkoordinasikan segala upaya perencanaan untuk menciptakan dokumen yang konsisten dan koheren – Rencana Manajemen Proyek.

4. Mengatur dan mengelola eksekusi proyek: Melaksanakan rencana pengelolaan proyek dengan melakukan kegiatankegiatan yang termasuk di dalamnya.

5. Memantau dan mengendalikan pekerjaan proyek: Mengawasi pekerjaan proyek untuk memenuhi sasaran kinerja proyek.

6. Melaksanakan pengendalian perubahan terpadu: Mengkoordinasi perubahan yang mempengaruhi hasil proyek dan aset-aset proses organisasi.

7. Menutup proyek: Mengakhiri semua aktivitas proyek untuk menutup proyek secara formal.

4. KESIMPULAN

Saat ini implementasi manajemen risiko telah mencapai tingkatan dimana manajemen risiko telah diintegrasikan di seluruh entitas Perusahaan. Ke depannya PT Telkom telah menyusun road map pengembangan Entity Risk Management sebagai berikut:

• 2013 : peningkatan ERM Maturity Level pada initial Stage Quantified Level.

• 2014 : peningkatan ERM Maturity Level pada intermediate Stage Quantified Level.

• 2015 : peningkatan ERM Maturity Levelpada advanced stage Quantified Level.

• 2016 : peningkatan ERM Maturity Level masuk ke Optimized Level.

DAFTAR PUSTAKA

Manajemen Proyek PT Telkom Indonesia Tbk. (t.thn.). Dipetik Oktober 2021, dari repository.telkomuniversity.ac.id: https://repository.telkomuniversity.ac.id/pustaka/files/146201/bab1/perancangan-quality-metric-untuk-control-quality-menggunakan-metode-internal-control-pada-proyek-revitalisasi-fiber-termination-management-ftm-pt-telkom-indonesia.pdf

Gie. (2020, Februari 24). Manajemen Proyek : Pengertian, Tujuan, Sasaran, Ruang Lingkup, dan Contohnya. Dipetik Oktober 2021, dari accurate.id: https://accurate.id/marketing-manajemen/pengertian-manajemen-proyek/

Edisi Proyek, Manajemen Proyek dan 6 Prinsipnya. (2021, Agustus 3). Dipetik Oktober 2021, dari tomps.id: https://tomps.id/definisi-proyek-manajemen-proyek-dan-6-prinsipnya/

Septiyono, M. (t.thn.). Analisa Manajemen Proyek TI PT Telekomunikasi Indonesia. Dipetik Oktober 2021, dari www.academia.edu: https://www.academia.edu/32595334/Analisa_Manajemen_Proyek_TI_PT_Telekomunikasi_Indonesia.docx

Yananda, R. (2020, Maret). Apa yang dimaksud Manajemen Komunikasi Proyek? Dipetik Oktober 2021, dari www.dictio.id: https://www.dictio.id/t/apa-yang-dimaksud-manajemen-komunikasi-proyek/123857

Baskoro, F. (2019). MPPL-2019-Manajemen Komunikasi. Dipetik Oktober 2021, dari fajarbaskoro.blogspot.com: http://fajarbaskoro.blogspot.com/2019/10/mppl-2019-manajemen-komunikasi.html

Putra, Y. M., (2021). Manajemen Komunikasi & Manajemen Resiko pada Manajemen Proyek. Modul Kuliah Manajemen Proses Bisnis. Jakarta : FEB-Universitas Mercu Buana.

Vidianto, A. S., & Haji, W. H. (2020). Sistem Informasi Manajemen Proyek Berbasis Kanban (Studi Kasus: PT. XYZ). Jurnal Teknologi Informasi dan Ilmu Komputer (JTIIK), 7(2).

Darmawan, D., & Ratnasari, A. (2020). Rancang Bangun Sistem Informasi Manajemen Proyek Berbasis Web Pada PT Seatech Infosys. Jurnal Sisfokom (Sistem Informasi dan Komputer), 9(3), 365-372.

Nugroho, A., & Kusumah, L.H. (2021). Analisis Pelaksanaan Quality Control untuk Mengurangi Defect Produk di Perusahaan Pengolahan Daging Sapi Wagyu dengan Pendekatan Six Sigma. Jurnal Manajemen Teknologi 20 (1), 56-78.

Saryanto, S., Purba, H., & Trimarjoko, A. (2020). Improve quality remanufacturing welding and machining process in Indonesia using six sigma methods. J. Eur. SystèMes Autom, 53, 377-384.

Cari Blog Ini

MPB

ANALISIS MANAJEMEN KOMUNIKASI & MANAJEMEN RESIKO PADA MANAJEMEN PROYEK PADA PT TELKOM INDONESIA TBK

DAFTAR PUSTAKA

Komentar

Posting Komentar